Un’azienda tedesca cercava uno specialista per progetti industriali italo-tedeschi e per la ristrutturazione di aziende italiane. Una filiale italiana era scivolata in rosso a causa di un forte calo delle vendite e di un eccesso di personale.<\/p>\n\n\n\n
Dopo aver selezionato Wolfgang M. Voigt, che aveva gi\u00e0 gestito con successo diverse aziende italiane e progetti simili in vari settori e parla correntemente l’italiano, come project manager e CRO, \u00e8 stata organizzata una breve visita esplorativa. Si \u00e8 scoperto che l’azienda aveva strutture di gestione inefficienti e gestiva due siti che insieme avevano una significativa sovraccapacit\u00e0. Inoltre, la competitivit\u00e0 di alcune linee di prodotti era in discussione.<\/p>\n\n\n\n
Diversi temi sono stati identificati come necessari per la ristrutturazione:<\/p>\n\n\n\n
– Razionalizzazione e modernizzazione della gamma di prodotti
– Snellire la struttura organizzativa
– Concentrazione della produzione in un solo luogo e decisioni make-or-buy
– Motivare i dipendenti ad adottare un approccio orientato al futuro
– Riduzione del personale<\/p>\n\n\n\n
Passi nella sequenza giusta<\/strong><\/p>\n\n\n\n Inizialmente, la cassa integrazione \u00e8 stata richiesta come presupposto per i successivi licenziamenti. Gli specifici passi e la loro sequenza temporale sono stati correttamente rispettati per raggiungere degli accordi legalmente validi e non impugnabili con i rappresentanti dei lavoratori. Siccome gli ammortizzatori sociali in Italia sono piuttosto bassi, le indennit\u00e0 di licenziamento invece sono pi\u00f9 alte, ad esempio rispetto alla Germania.<\/p>\n\n\n\n Allo stesso tempo, la riorganizzazione dell’azienda \u00e8 stata portata avanti. Oltre a modernizzare la gamma di prodotti – tra l’altro eliminando i prodotti non pi\u00f9 in linea con il mercato e sviluppando nuove macchine adatte alle esigenze dell\u2019industria 4.0 – \u00e8 stato pi\u00f9 che dimezzato il numero di unit\u00e0 organizzative al primo livello di gestione sotto la direzione. Questo ha reso possibile la fusione di aree sinergiche e l’aumento significativo dell’efficienza dei canali di comunicazione e di decisione. La produzione poteva essere concentrata in un unico sito senza misure di espansione strutturale e, inoltre, i costi potevano essere ridotti tramite l\u2019esternalizzazione di qualche passo della produzione.<\/p>\n\n\n\n I capi reparto sono stati pi\u00f9 strettamente coinvolti nei processi decisionali attraverso regolari giri di informazione e comunicazione. Inoltre, sono stati coinvolti molto di pi\u00f9 nello sviluppo dell’azienda durante un meeting strategia congiunto.<\/p>\n\n\n\n Team complementare<\/strong><\/p>\n\n\n\n Un team composto da direzione, gestione delle risorse umane, associazione dei datori di lavoro e avvocati del lavoro ha preparato le riduzioni del personale e ha avviato le procedure previste in Italia per questo scopo. Su iniziativa dei sindacati, sono stati coinvolti anche i rappresentanti dei comuni, delle province e delle regioni interessate per formare un tavolo. Se, come in questo caso, pi\u00f9 di una regione \u00e8 coinvolta a causa di diverse localit\u00e0, alcune decisioni dovevano essere confermate anche dal ministero a Roma.<\/p>\n\n\n\n I negoziati concreti sulle modalit\u00e0 di riduzione del personale sono stati caratterizzati dal previsto atteggiamento di ruolo da entrambe le parti. Le lotte sindacali ideologicamente dure della fine degli anni ’60 e degli anni ’70 sono superate da tempo, ma inizialmente una contrattazione dura non pu\u00f2 sorprendere. Inoltre, \u00e8 stata trovata un\u2019eccezione che non era prevista all’inizio. La regione ha messo a disposizione la cassa integrazione straordinaria, che in realt\u00e0 era stata abolita a livello nazionale gi\u00e0 qualche anno fa.<\/p>\n\n\n\n Canali formali ed informali di comunicazione<\/strong><\/p>\n\n\n\n L’accordo finale sull’importo dell’indennit\u00e0 di licenziamento, graduato in base alla durata del servizio e al momento in cui il dipendente dichiara l\u2019esodo dall\u2019azienda, \u00e8 stato raggiunto in diverse tornate di negoziati. La strada per il successo consisteva anche in un adeguato mix di canali di comunicazione formali e informali, a cui Wolfgang M. Voigt, anche come project manager esterno, sulla base della sua specifica competenza interculturale ha potuto fornire un importante contributo. Le dispute a volte dure sulla sostanza non potevano incidere sulla reciproca stima personale. Questo equilibrio \u00e8 stato un prerequisito per un accordo di successo, in cui entrambe le parti avevano un forte interesse.<\/p>\n\n\n\n A causa della pandemia Covid e dei diversi decreti governativi rispettivi il progetto complessivo ha richiesto molto pi\u00f9 tempo di quanto originariamente previsto. Ora che la ristrutturazione \u00e8 stata completata, l’azienda ha spianato di nuovo la strada per un futuro di successo. <\/p>\n\n\n\n Aprile 2022<\/p>\n\n\n\n